Работа в командах Мередит Белби...
02 дек 2015

Работа в командах Мередит Белби...

Работа в командах

Мередит Белбин - маститый специалист в области теории работы в командах. Он изучал классическую филологию и психологию в Кембриджском университете (Campidge University), затем занимался исследовательской деятельностью в Колледже аэронавтики Крэнфилдского университета (Cranfield College of Aeronautics). Сотрудничал с Организацией экономического сотрудничества и развития (Organization for Economic Cooperation and Development) в Париже, с Отделением индустриальной подготовки (Industrial Training Research Unit) в Университетском колледже в Лондоне (University College London), а также с рядом промышленных компаний.

В 1967 г. британский Колледж менеджмента в Хенли (Henley Management College) предложил в рамках одного из своих курсов компьютерную бизнес-игру «Executive Management Exercise» («Упражнение для администратора»). В ней члены команд вымышленных компаний старались набрать максимальное число очков в соответствии с указанными критериями. Henley пригласил к сотрудничеству Мередита Белбина, а затем и Отделение индустриальной подготовки Университетского колледжа.

Белбина интересовало, как на эффективность групповой деятельности может повлиять принадлежность членов группы к тому или иному типу личности. Участников попросили на условиях добровольности и конфиденциальности пройти тест на критическое мышление и личностные качества. Проанализировав результаты теста, Белбин обнаружил, что одни комбинации типов личности оказались эффективнее других. Белбин научился предсказывать, кто добьется лучших результатов, и понял, что, опираясь на результаты психометрических тестов, дающих

адекватное представление о личностных характеристиках и способностях членов команды, он сможет прогнозировать вероятность успеха или неудачи конкретной команды. Появилась возможность повышать эффективность команд-неудачников, проанализировав недостатки их организации и внеся необходимые изменения.

Первым практическим результатом работы Белбина стал опросник для менеджеров. Их ответы анализировались для определения ролей управленцев в команде. У этого подхода есть один недостаток: то, как вы сами оцениваете свою деятельность, может не иметь никакого значения для людей, с которыми вы работаете. Белбин усовершенствовал свою методику и разработал совместно с другими исследователями компьютерную программу (теперь она доступна в Интернете и на компакт-дисках).

Основываясь на своих непосредственных наблюдениях в уникальной «лаборатории» - в Хенли, Белбин выделил девять архетипов, необходимых для создания идеальной команды.

- Инициатор: творческая личность с неортодоксальным мышлением и богатым воображением; решает сложные проблемы. Допустимая слабость: неудачи в общении с обычными людьми.

- Координатор: зрелый, уверенный, надежный; хороший руководитель, умеет прояснять цели, стимулирует принятие решений. Не обязательно самый умный член команды.

- «Заводила»: динамичный, общительный, очень активный; бросает вызов, оказывает давление, находит обходные пути. Склонен к вспышкам гнева.

- Труженик: общительный, мягкий, восприимчивый, уступчивый; слушает, строит, избегает трений. В критических ситуациях нерешителен.

- Тот, кто умеет завершать начатое: старательный, добросовестный, тревожный; выискивает ошибки, все делает своевременно. Бывает излишне беспокойным, не любит полагаться на других.

- Тот, кто умеет доводить работу до нужного результата: дисциплинированный, надежный, консервативный, эффективный; воплощает идеи в реальность. Не вполне гибкий.

- Тот, кто умеет выявить способности людей: экстраверт, энтузиаст, общительный, изучает возможности. Теряет интерес после первоначального порыва.

- Специалист: целеустремленный, инициативный, увлеченный; неохотно делится знаниями и умениями. Работает на ограниченном участке фронта.

- Наблюдатель-оценщик: трезвый, стратегически мыслящий, проницательный. Видит все варианты, выносит суждения. Ему не хватает желания и способности вдохновлять других.

Архетипы Белбина доказали свою надежность и по-прежнему применяются многими организациями. Из-за взрыва интереса к командной деятельности в последнее десятилетие возросло и значение работ Белбина, который в дальнейшем развивал свои теории в других книгах.

-----------------------------------------------------------------------------
КАК РАБОТАЮТ ИДЕИ

Еще одна попытка изучения работы в командах была предпринята в 2002 г. консультантами фирмы Penna Change Consulting и Крэнфилдской школой менеджмента (Cranfield School of Management). Если Белбин рассматривал команду как объединение отдельных личностей и связывал ее успех с работой входящих в нее индивидуумов, Penna и Крэнфилд оценивали команду как целое.

Консультанты Penna проанализировали данные трехлетних исследований, проведенных в сотрудничестве с Крэнфилдом, в ходе которых были изучены самые разные команды, в том числе спортивные, проектные, рабочие, «виртуальные» и даже джаз-оркестр. В результате на свет появилась модель для оценки эффективности команды, действующей как единое целое.

Модель Реппа/Крэнфилд выделяет 16 компетенций, необходимых для успеха команды, разбив их на четыре группы.

То, что обеспечивает возможность успеха. Факторы, оказывающие непосредственное влияние на успешное выполнение задания, такие как:

коммуникации - степень эффективности коммуникативных навыков команды
интеграция - степень сплоченности команды;
адаптация - степень гибкости команды и умение приспосабливаться к меняющимся требованиям задания;
чувство ситуации - способность отслеживать контекст задания и следить за его изменениями;
развитие компетенций - способность приобретать, распространять и развивать компетенции;
креативность - способность находить творческое решение.
Поиск ресурсов. Факторы, обеспечивающие коллективное понимание задания и знание о членах команды:

знание - представления коллектива о знаниях, необходимых для успешного выполнения задания;
контекстуализация - способность команды осознавать внешние и внутренние организационные цели и ограничения, связанные с работой команды;
мудрость команды - уровень знаний членов команды, иными словами, сильные и слабые стороны индивидуумов.
«Запал». Факторы, важные для создания атмосферы, способствующей эффективной работе в команде:

эмоциональная зрелость - умение развить эмоциональное взаимопонимание между членами команды;
спайка - управление социальной интеграцией команды как внутри, так и вне рабочей обстановки;
открытость - воспитание открытой среды, поощряющей членов команды к свободному выражению мнений;
чувство принадлежности - крепкие связи внутри команды, чувство общности и лояльности.
Мотивация. Факторы, связанные с уровнем мотивации команды:

принятие обязательств - способы, обеспечивающие коллективную преданность делу;
вдохновение - стремление к успеху;
вера - факторы, влияющие на уверенность команды в полезности и эффективности своей деятельности.

Комментарии 0